CONTABILIDAD DE GERENCIA



INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO “DAVID AUSUBEL”
SEMIPRESENCIAL







TECNOLOGÍA EN: ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD DE GERENCIA


6TO. . NIVEL


QUITO  -  ECUADOR






PRESENTACION
Este modulo auxiliará a la total agudeza de una de las ramas importantes de la profesión contable, como es la auditoría financiera. Los conceptos difundidos en esta publicación no son determinantes, el alumno tiene que dar un toque en las diversas fuentes bibliográficas y en la red de redes: Internet, para ampliar sus nociones sobre los temas que comprende este Modulo  de la auditoría financiera.
INTRODUCCION
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

COMPETENCIAS
Compromiso organizacional, conducta ética, cumplimiento de normas, técnicas, procedimientos y políticas contables, orientación de servicio y trabajo en equipo
• Apoyar a los administradores en la planeación, organización, dirección, control y toma de decisiones de los negocios.

• Evaluar la gestión de los administradores del ente económico sobre la utilización registros contables básicos, que le permitan conocer, cómo se articula la contabilidad con el negocio.

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• Trabajar de acuerdo con las leyes o demás regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
PROTOTIPOS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN
Esta asignatura es de necesidad indispensable en la curricular del Ingeniero en Contabilidad y Auditoria, por la necesidad que existe en el mundo de los negocios y la relevancia de la información financiera a través de los procesos contables mediante una contabilidad bien llevada que asegure el crecimiento de las empresas y organizaciones ya que la marcha de negocios, actividades productivas y económicas en general, no pueden prescindir de la información contable y financiera, pues esta constituye un recurso fundamental para alcanzar el cumplimiento de objetivos a través de los medios más adecuados y decisiones oportunas.

Se destaca que el objetivo de la contabilidad gerencial es facilitar la toma de decisiones por sus diferentes usuarios, si no cumple con este objetivo, la contabilidad pierde su razón de ser.
ÈXITOS










CONTABILIDAD GERENCIAL
Las funciones principales de la gerencia, (de donde se derivan todas las demás) se pueden resumir en tres grandes áreas de responsabilidad:
1) Planificación y Coordinación
2) Dirección y Ejecución
3) Control
Cada una de las tres áreas requiere en todo tiempo de una adecuada toma de decisiones, basada en dos aspectos fundamentales:
 1) la información cuantitativa y cualitativa y
2) el juicio humano del hombre de empresa.
La Contabilidad provee la información cuantitativa que debidamente estructurada ordenará los datos de manera que puedan servir a la gerencia para que juntamente con la información cualitativa ayude a formar un juicio sobre el curso de acción a seguir. De este modo se buscarán las alternativas de solución a la situación dada, seleccionando aquella que corresponda a la decisión a tomar.
La Contabilidad, no es un reemplazante del juicio humano, como no lo es la computadora ni las matemáticas, pero sí es una gran ayuda para formar juicio y tomar la decisión que son humanos. Como formar juicio sin una adecuada información?. Si se usa una gran dosis de adivinación, o se piensa que una  sola información pueda ser suficiente, se llegará a formar juicios con un alto margen de error que conducirán a decisiones equívocas y resultados negativos en la vida de la empresa.
No se debe olvidar, que si bien los números son absolutos, los valores que ellos representan son relativos en tiempo y espacio. Consecuentemente al estar la contabilidad expresada en tales valores, mantiene también esa lógica relatividad y la contabilidad cobra validez, al ser situada dentro del entorno empresarial y social donde se desarrolla la empresa, considerando además las condiciones económicas del país, los cambios permanentes de la ciencia y de las personas y el avance tecnológico acelerado del tiempo en que vivimos, hasta convertirse en el más valioso sistema de información que ayuda a sus usuarios, tanto dentro como fuera de la empresa, a tomar decisiones que conduzcan al logro de los objetivos generales y específicos de la misma.

Por tanto, si consideramos que en base a la contabilidad hemos de medir la actuación pasada y programar el planeamiento futuro sobre las decisiones que se adopten en el presente, debemos cuidar que los datos reflejados en estados, sean elaborados con la mayor exactitud posible de modo que satisfagan los requerimientos de información cuantitativa libre de juicios y opiniones personales o de grupo, hacia el logro de los objetivos.
Los gerentes y no gerentes, tienen mucho que ver con la información contable, los primeros por tomar acción dentro de la empresa y los segundos desde fuera de ella. En ambos casos esas acciones son la consecuencia de decisiones.
Decidir es la primera y más importante labor de un gerente. Toda empresa por pequeña que sea tiene un gerente, que puede ser el dueño, quien tomará decisiones que la afecten. Ahora bien, cuando la empresa es grande o mediana y tiene que trabajar con objetivos comunes a varios grupos, las decisiones son descentralizadas y tomadas por una persona a nombre del grupo en base al sistema de delegación de autoridad. En este caso la información es aún más importante porque la decisión tomada por una persona, afectará a todo el grupo y finalmente al conjunto de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA INFORMACION CONTABLE.
La contabilidad como medio o sistema de información cuantitativa de una empresa cumple un rol muy valioso en el proceso gerencial.
Trataremos de resumir su importancia en una serie de preguntas y respuestas:
- Quiénes necesitan de la información contable ?
1) Personas o grupos dentro de la empresa
2) Personas o grupos fuera de la empresa
- Qué y cuánta información se necesita ?.
 Cada usuario requiere información parcial o total de ciertos eventos de acuerdo a sus objetivos, no pudiendo generalizarse para todos los casos la cantidad y calidad de la información que se precisa. Por tanto los informes contables, deberán presentarse de manera que los usuarios comprendan claramente aquellos aspectos que satisfagan sus requerimientos de información. Los datos básicos son provistos por la contabilidad financiera para todos los usuarios de la información, pero ellos son ordenados y clasificados en formas diferentes. Así por ejemplo, al Departamento de Impuestos del Gobierno, le interesa saber sobre todo, cual es el monto sujeto a impuestos y su composición en grandes rubros, mientras tanto que al financiador , le interesa conocer la composición de activos, pasivos y los índices de solvencia de la firma, la comparación con otros períodos u otras firmas, etc.
Dentro de la empresa, el departamento de producción deberá conocer en detalle, la cantidad y costo de los diferentes materiales usados, la mano de obra por productos y los gastos generales de fabricación, mientras que la gerencia general, solo requerirá el costo total por producto u otra información aún más general.
- Cada qué tiempo se debe proveer la información contable ?
Periódicamente. Los usuarios externos requieren generalmente información anual y en algunos casos semestral. Los usuarios internos de la empresa, pueden requerirla en períodos más cortos: trimestral, mensual o semanalmente, o aún diariamente, según su jerarquía o la frecuencia con que toman decisiones programadas o de rutina. En tales casos, la información es provista en forma parcial en relación a las necesidades de la misma.
- Donde se encuentra la información ?.
Todos los datos se analizan, registran y clasifican en la contabilidad y son resumidos en los tres estados contables más importantes:
 a) el Balance General,
 b) el Estado de Resultados y
c) el Estado de Cambios en la Posición Financiera de la Empresa.
La información adicional y específica es preparada separadamente según los requerimientos del usuario.
- Qué clase de información provee la contabilidad ?.
La contabilidad financiera provee información cuantitativa de todos aquellos eventos de la empresa que pueden ser medidos en términos monetarios, siempre que hayan sido realizados, presupuestados y registrados, de acuerdo con los principios y convenciones generalmente aceptados, de modo que se puede tener la misma base de medida, una forma y un lenguaje común a todos los elaboradores y usuarios de la información contable. Sin embargo, la contabilidad interna o de gerencia, no precisa seguir estrictamente estas convenciones o principios establecidos universalmente y establece sus propias reglas y medidas para cada empresa en particular. Reglas que son determinadas por la dirección de la misma de acuerdo a sus necesidades, aunque la gran mayoría de los datos son obtenidos de la contabilidad financiera, este hecho establece una íntima y dependiente relación entre ambos conceptos.
Características de una buena información contable.
Para que los datos, convertidos en información tengan un valor significativo, las siguientes características son esenciales:
- Que sea comprensible.
- Que sea confiable.
- Que sea oportuna.
- Que sea completa.
- Que sea objetiva y libre de juicios personales o de grupo.
- Que sea económicamente justificable.
- Que sea útil y valiosa en relación al problema a solucionar y/o a los objetivos de cada usuario.
- La exactitud y verificabilidad son importantes para los usuarios externos, pero sólo de segundo orden para los fines de la contabilidad gerencial.
Considerando que el enfoque del presente volumen está dirigido hacia los ejecutivos de empresa, los diferentes aspectos de contabilidad financiera, son estudiados con miras a proporcionar a gerentes y usuarios internos de la  empresa, una visión comprensiva de la contabilidad en forma global, no así del procedimiento de elaboración y técnica contable por ser propios de los contadores, que requieren un estudio especializado en el área de la contabilidad financiera.
EL PROCESO DE GERENCIA.
El proceso gerencial, sea en las teorías clásica, moderna, contingencia y del comportamiento, incluye entre sus diferentes etapas las cuatro grandes ya descritas por Fayol de: planificación, organización, ejecución y control, en una secuencia permanente, en la Cuyo objetivo, en el caso presente, es sólo de situar los campos de la planificación y el control, donde la contabilidad juega su más importante rol.
DATOS DE CONTABILIDAD GENERAL.
¿QUE ES LA CONTABILIDAD?
Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se esté preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se está trabajando con conceptos contables y con información contable.
HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria de las transacciones en términos económicos.
Estas transacciones son características de los eventos comerciales que se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable.
FUNCIÓN.
Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad económica.
OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados.
PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).
Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento dado.
Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.
Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad.
Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad práctica contribuyen a estos principios.
Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:
a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad.
b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueños.
c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un límite tiempo en la continuidad operacional de la empresa.
d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en términos monetarios.
e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus componentes.
f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales de operación de la entidad o requerimientos legales.
g) Devengado. La determinación de los resultados de operación deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen.
h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operación devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación.
i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores.
j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.
k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto.
l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren.
LA ECUACIÓN CONTABLE.
Una característica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación financiera se denomina balance general.
Pero, ¿Porqué los activos totales son iguales a los pasivos totales más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente párrafo:
Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa.
La relación de los activos muestran qué recursos posee la empresa, la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada grupo.
Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa.
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada
“ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO
Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS
PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD.
Para expresar cual es la situación económica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más importantes para este capítulo: El Balance General y el Estado de Resultado.
EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL. Además nos indica:
  • Qué tiene la empresa.
  • Que debe la empresa.
  • Que le deben a la empresa.
  • Quién financia la empresa.
  • En que emplea la empresa sus recursos.
  • Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa.
ACTIVO.
Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y derechos de la empresa.
PASIVO.
Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es decir el activo menos el pasivo.
EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es decir, nos muestra:
  • Si ha obtenido utilidades o perdidas.
  • A cuánto ascienden.
  • De donde provienen.
Todas estas informaciones nos permiten analizar cómo mejorar la rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situación económica de la empresa en un momento dado.
USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.
Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos.
USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestión de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control.
CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que cumple, por otra parte.
Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa.
También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación principal es considerarla como base para la determinación y cálculo de impuestos.
Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.
Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber: Contabilidad de Costo, Agrícola, etc.
CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad también proporciona información necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente.
Es así que estimamos que la información, que debe entregar la contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la información depende en gran medida la decisión que se adopte y el resultado de la misma.
En este contexto los requisitos básicos de la información contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:
Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.
Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilización.
Oportuna, para que esté disponible en el momento que se necesite; Cuando la información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se trata de información óptima.
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas.
Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.

CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización.
e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización.


CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados.

DEFINICIÓN.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización.
El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados.
 A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección.
El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización:
Principios de la motivación:
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Satisfacción en el trabajo.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Desempeño en el trabajo.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Rotación.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Ausentismo.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Seguridad en el trabajo.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Perspectivas de carrera.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Ingresos.
De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.
2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.
Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.
2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.
El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo.
2.6.- INCENTIVOS.
Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su desempeño.
2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.
2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con su propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización.
Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.
2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación.
2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Entrada y salida planificadas.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Información sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.
2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.
2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.
En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.
2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.
EL CONTROL INTERNO
3.1- Origen y Antecedentes.
El desarrollo económico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en el campo industrial, ha permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto ha dado por resultado una gran complejidad en la organización y administración de esas instituciones.
El comerciante antiguo no tenia problemas de esa especie. En muchos casos, atendía personalmente la compra, guarda y venta de la mercancía, y, si en ocasiones ocupaba algun ayudante que le hiciera menos pesada su labor, seguía invariablemente vigilando y atendiendo el negocio en la totalidad de sus operaciones.
El industrial en pequeño trabajaba en forma semejante: el mismo instalaba su escasa maquinaria; adquiría los materiales y objetos necesarios para la manufactura, y, en muchos casos, una vez fabricados algunos artículos, salía en persona a realizarlos.
Estas personas no tenían necesidad de controlar sus operaciones, ellos mismos las efectuaban y si resultaba algun error estaban en condiciones de saber inmediatamente de donde provenía.
A fines del siglo pasado, cuando se inicio el
desarrollo industrial que ahora estamos palpando, comenzó a observarse la necesidad de control en los negocios. Por lo general, en esa época las empresas se producían por si mismas y en cierta forma a merced de las circunstancias. No se hacían estudios previos para la promoción y organización de las compañías; en realidad, estas nacían por efecto de las necesidades mas imperiosas.
Como consecuencia, la administración se encontraba en las mismas condiciones y seguía la misma ruta de incertidumbre. No se conocían los medios mas convenientes para la eficiencia del trabajo; la contabilidad rudimentaria tenia como única función el registro (la más de las veces incorrecto) de las operaciones del negocio, y la estadística, desconocida o menospreciada, no se empleaba y si se empleaba, era en forma deficiente.
A menos que el producto que se fabricara fuera de tal manera necesaria y pudiera realizarse a un precio tal que absorbería las perdidas causadas por la ineficiencia de la organización, el fracaso de la empresa era inevitable. El quebranto de capitales, los errores y el fraude eran el resultado, y en no pocos casos se carecía de los elementos indispensables para descubrir y comprobar sus alcances y derivaciones.
Como el período del crecimiento rápido de los negocios fue acompañado en gran parte por utilidades substanciosas, la administración enfoco sus energías a la producción y la expansión, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus operaciones internas. Sin embargo, la situación en los últimos años ha sido diferente. Hoy, debido a la mayor estabilidad de los negocios y a la lucha por los mercados, la importancia y trascendencia de la organización y administración de las empresas están fuera de toda duda. Las utilidades dependen en una forma mas directa del arreglo científico de las partes componentes de una empresa y de la buena administración y eficiencia de las operaciones.
El control interno esta íntimamente relacionado con el estudio de la organización y administración de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea en forma breve, lo que se entiende por estos dos últimos conceptos, a reserva de que, posteriormente, se aclare lo que significa el control interno.
La organización implica proyectar sobre bases científicas la estructura de una empresa, de manera que las partes que la integran queden ordenadas lógicamente, a fin de que pueda realizar los propósitos para los cuales fue creada.
La administración, en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos en la organización.
Si bien la asignación de funciones del personal representa una parte del estudio de la organización y administración de empresas, en los tratados sobre estas materias el problema se enfoca desde un punto de vista muy impreciso, sin llegar a temas tales como la distribución adecuada de trabajos entre funcionarios y empleados en el sentido de evitar, o dificultar cuando menos, los errores y los fraudes y, en general, ejercer un control eficaz sobre las labores del personal.
Asimismo, la contabilidad, además de tener como funciones el registro y la interpretación de las transacciones que se realizan, debe ser uno de los instrumentos de control primordiales con que cuente la administración para el logro de sus objetivos.
Un sistema contable, por bien proyectado que se encuentre, no estará completo si no garantiza a la administración que los datos que se le presentan el los estados e informes son correctos, y al mismo tiempo es necesaria la distribución adecuada de las funciones del personal y el establecimiento de responsabilidades a través de la contabilidad para evitar, en lo posible, los desperdicios, los errores y los fraudes y, en general, proporcionar los medios indispensables para el control efectivo del negocio en sus partes vitales. Esta es la función del control interno.
3.2 Definición.
Un sistema de control interno puede definirse como la coordinación del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta un determinado punto en que pueda erradicar la posibilidad de un fraude.
3.3 Importancia del Control Interno.
La necesidad de establecer sistemas de control interno seguramente no fue sentida mientras las negociaciones no adquirieron el crecimiento extraordinario que han experimentado en los últimos 40 o 50 años. como se ha dicho ya, la contabilidad y, después el control interno, han sido una consecuencia del desarrollo económico de las empresas.
De la misma manera, en los tiempos actuales, cuando un negocio ha ido creciendo desde pequeño hasta alcanzar un volumen respetable, su propietario o principal dirigente se da cuenta de que no le es posible atender un sinnúmero de detalles que antes constituían su labor mas importante. Entonces piensa en la conveniencia de delegar sus atribuciones en manos de algunos ayudantes, para que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria; así vemos, suponiendo el caso de una industria, que nombra a funcionarios especialistas para las distintas actividades de la negociación, tales como: un encargado de las compras de materias primas, un superintendente de la fabrica, un jefe de ventas y un jefe de contabilidad. Estos funcionarios, a su vez, necesitan de auxiliares para llevar a cabo las labores relativas a su departamento, implantándose así, la división del trabajo para el logro de un fin común.
En estas condiciones, el director general o propietario, concreta sus esfuerzos a la coordinación del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual constituye un verdadero problema cuya solución se estima como la función mas importante de la administración de una empresa. Además, para la autoridad central, el conocimiento y control completo de las actividades que se desarrollan es primordial para lograr los objetivos señalados, entre los cuales son comunes a todos los negocios el de procurar la integridad del capital invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento proporcional al riesgo que lleve consigo y al esfuerzo que requiera.
La función de la contabilidad como instrumento de control administrativo esta unánimemente reconocida en los países de gran capacidad comercial e industrial. No obstante, un sistema de contabilidad que no este apoyado en un control interno eficaz, es, hasta cierto punto, inútil, puesto que no es posible confiar en los datos que arrojen los informes y estados financieros. Salta a la vista la importancia que tiene no solo para la dirección general, sino para los jefes de departamento, la seguridad de las informaciones que les proporciona el departamento de contabilidad; de otra manera, probablemente, podrían formarse juicios equivocados que redundarían en daños para la empresa.
Todavía en la actualidad, y aunque parezca mentira, existen algunos hombres de negocios para quienes los métodos de protección de sus intereses no los conmueven. Piensan que teniendo “empleados de confianza” están a cubierto de los riesgos que se derivan del fraude. El tener confianza en los subordinados será muy correcto, emotiva o espiritualmente, pero es necesario admitir que esta fe da lugar a exponerse a toda clase de fraudes. Basta decir que la totalidad de los manejos indebidos en los negocios se deben a empleados que se consideraban dignos de confianza. En consecuencia, esta es una razón de peso para insistir y subrayar el valor que posee el control interno para dificultar el que se cometan malversaciones o fraudes.
3.4- Objetivos del Control Interno.
En los párrafos que anteceden se han esbozado las finalidades que se persiguen al establecer sistemas de control interno; no esta por demás precisar detalladamente dichos objetivos, con el propósito de esclarecer las dudas que pudieran haberse suscitado.
De cualquier modo conviene insistir en la interpretación que debe darse al control interno. La costumbre ha hecho que uno se refiera al control interno como si tuviera una identidad separada y única, pero de hecho no sucede así. Constituye simplemente los fragmentos del sistema de contabilidad juzgados y estimado desde un punto de vista especial, es decir, como están proyectados y como operan a fin de producir los resultados que se desean.
Los propósitos del control interno que vienen a constituir, de acuerdo con lo dicho anteriormente, el índice de la eficiencia y la medida del valor de los procedimientos contables, pueden clasificarse en los siguientes principales:
1. Comprobación de la veracidad de los informes y estados financieros, así como de cualquier otro dato que proceda de la contabilidad.
2. Prevención de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de descubrirlo y determinar su monto.
3. Localización de errores y desperdicios innecesarios,
Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al registrar las operaciones.
4. Estimular la eficiencia del personal mediante la
vigilancia que se ejerce a través de los informes
de contabilidad relativos.
5. En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control efectivo sobre todos los aspecto vitales de un negocio.
El trabajo monótono y rutinario de asentar en los libros y registro de contabilidad las transacciones, tiene, como fin primordial, periódicamente la situación económica del negocio y los resultados obtenidos. La exposición de datos a los administradores debe ser de tal manera que a primera vista pueda formarse un juicio del resultado de su gestión y estar en condiciones de trazar la política a seguir en el futuro. Del mismo modo, en las empresas que lo requieren, será necesario que los jefes de los departamentos conozcan las consecuencias de las labores a su cargo con el de ratificar o rectificar los métodos empleados.
La misión del control interno constituyen, en este sentido, la garantía de que los informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad sean correctos y estén formulados de acuerdo con las necesidades del caso particular de que se trate.
En la mayoría de los casos, la ocasión para cometer un fraude surge de la falta de un sistema de control interno adecuado. Sin embargo, no debe considerarse que un sistema de esta índole por perfecto que fuera, evite en lo absoluto la coyuntura de los malos manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia entre dos o mas empleados.
Por otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el mismo sistema de control tarde o temprano delatará al autor o autores, mas si se cuenta, como es de desearse, con revisiones periódicas de la contabilidad, ejecutadas por auditores internos o contadores públicos.
Otros de los objetivos principales de los métodos de control interno se refiere a que asen posible, en virtud del mecanismo implantado, la localización de errores involuntarios que pueden cometerse, y que en algunas ocasiones constituyen perdida de consideración para las empresas.
En resumen, si en una empresa existen sistemas de control interno debidamente instalados, y, en consecuencia, la rutina de las operaciones esta encauzada en forma conveniente, es posible obtener informes exactos y oportunos acerca de la explotación en todas sus fases importantes; la negociación se encuentra protegida en contra de los fraudes y errores, y, además, se conoce la eficiencia que rinden cada uno de los departamentos o secciones. Solo en estas condiciones es factible obtener un control firme y ejercer una dirección completa y eficaz de ese mecanismo complejo que constituye un negocio moderno.
3.5- Principios Básicos del Control Interno Contable
3.5.1- Elementos Esenciales en el Control Interno.
A) Con Respecto a la Organización
1- Definición de líneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible por escrito, a través de manuales de organización, de organigramas, etc.
2- Segregación de funciones entre los departamentos o personas que llevan a cabo la autorización, ejecución, contabilización, custodia y cobro o pago de una transacción.
3- El número de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe, supervisor, etc., debe permitir una efectiva supervisión.
4- Existencia de un departamento de auditoría interna que dependa directamente de la gerencia y se responsabilice de una continua revisión, evaluación y mejora del control interno.
B)Con respecto a la autorización, ejecución y control de las operaciones:
1- Existencia de normas y procedimientos operativos claramente definidos y a ser posible reflejados en manuales de procedimientos, flujo gramas, etc.
2- Establecer controles para hacer cumplir las normas y los procedimientos.
3- Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases referentes a una operación.
4- Utilización de planes de cuentas normalizados.
5- Implantación de un sistema de formularios que permitan documentar correctamente todas las operaciones de la compañía.
6- Utilización de archivos apropiados y seguros.
7- Los activos deben encontrarse debidamente protegidos.
8- Preparación de presupuesto e implantación de sistemas de costes fiables.
9- Establecer sistemas de registro, seguros y operativos.
10- Utilización de cuentas de control y aplicación de cualquier otro procedimiento que permita comprobar la exactitud de la información contable (recuentos físicos, conciliaciones, etc.)
Estos elementos configuran una situación ideal. Se pueden establecer sin dificultades en grandes compañías, pero resultan más difíciles de aplicar en las medianas y pequeñas debido al elevado coste de implantación que todo sistema de control interno implica.
Cualquier empresa puede aplicar, como mínimo, los siguientes principios:
1) Supervisión directa y efectiva de la gerencia. Este aspecto tiene una importancia fundamental en empresas pequeñas, donde la eficacia del sistema pasa a depender de la supervisión de la gerencia.
2) Establecimiento de unas normas y procedimientos mínimos.
3)Selección de personal de calidad. Toda empresa pequeña requiere contratar personal responsable y de confianza que permita compensar, en parte, la falta de controles que objetivamente pudieran implantarse.
3.5.2- Principio General Relacionado con la Evaluación del Control Interno:
El coste de implantación y mantenimiento de un control interno debe ser siempre inferior a los beneficios que dicho control pueda proporcionar.
Este principio puede resultar de difícil aplicación, dado que no siempre es posible estimar los beneficios que el control proporcionará en el futuro.
Todo control interno, por muy bueno y eficaz que sea, tiene una serie de limitaciones que son inherentes al sistema. En el funcionamiento de la mayoría de los procedimientos de control existen posibilidades de error derivadas de falta de entendimiento de las instrucciones, errores de juicio, descuidos personales, fatiga, etc.
Un buen sistema de control interno garantiza la información contable dentro de límites razonables pero no con una exactitud total.
El hecho de que el control interno sea débil o deficiente tampoco significa que la información contable no sea veraz y exacta.
3.6- Clasificación del Control Interno.
El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.
1- Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.
2- Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.
3.7- Características
Todo sistema de control interno debe contener las siguiente características:
1- Organización: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.
2- Autorización y registro operacional: de manera que sea de la atribución del departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el control
3- Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos tres (3) persona para evitar fraude.
3.8- Aéreas en las que podemos establecer un Control Interno.
-Activos
-Efectivo
-Ventas
-Caja chica
-Inventarios
-Otros.
3.9- Clasificación y Control de los Activos Fijos.
Los activos fijos están formados por las propiedades de naturaleza relativamente permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intención de venderlos.
Los activos fijos pueden ser Tangibles o Intangibles.
1- Tangibles: si tiene sustancia corpórea, es decir físicos. Como por ejemplo: Edificios- sujetos a depreciación; Bosques- sujetos a agotamiento
2- Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los derechos que posee el propietario.
Los activos están sujetos a depreciación lo cual no es mas que la distribución equitativa del costo adquirido de un bien mas las inversiones realizada en este para usarse entre un período estimado de vida.
La depreciación puede realizarse por tres métodos:
Línea recta, Unidades producidas, Horas trabajadas.
Entre las medidas de control tenemos:
a) Establecer su identidad, estableciendo grupos homogéneos y describiéndolos.
1) Poseer una relación detallada y actualizada
2) Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular depreciación.
3) Hacer chequeo periódico de los mismos.
4) Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos.
3.10- Control Interno del Efectivo.
El efectivo es el dinero que mantiene toda empresa en su cuenta de caja o en forma de depósito en un banco comercial. Valores en moneda curso legal o su equivalente contenido por:
- Efectivo en caja
- Cuentas bancarias
- Todo aquello disponible para pagos sin restricción.
Las medidas de control interno de efectivo están orientadas a reducir los errores y pérdidas.
La recepción del efectivo, puede hacerse por tres vías:
A)Operaciones en el mostrador (ventas)
B)Ingresos ejecutados por cobradores
C)Remesas por correos
Las operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre las medidas de control podemos citar:
1) Uso de máquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre diario de estos ingresos.
2) La conciliación debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al área de caja.
3) Toda recepción debe ser respaldada por un recibo de ingreso.
4) El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad.
Los ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta a todos los cobradores de manera que:
1) Diariamente sea preparada una relación de todas las facturas o documentos al cobro.
2) Que al final del día, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relación antes mencionada.
3) Que estos documentos estén bajo la responsabilidad de una sola persona o preferiblemente por el departamento de cobros y créditos.
Las remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los reciba y prepare una relación la cual se mandará posteriormente al departamento de contabilidad. Podemos establecer que el área de efectivo comprende: Caja y Banco
La caja se divide en dos:
. Caja chica
. Caja general
La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la misma que no requieren uso de un cheque.
La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por diferentes conceptos.
Entre las medidas de control están:
1) Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso.
2) Que estos volantes estén numerados.
3) Manejados por una sola persona.
4) La caja general no debe utilizarse para propósitos y retiros operacionales, para esto fue creada la caja chica.
5) Depositar el dinero de la caja general.
6) Todo depósito debe tener anexo los recibos de caja.
3.11- Métodos utilizados por empleados para robar efectivo.
Existen infinidad de métodos empleados para robar efectivo. Unos cuantos de ellos se mencionan a continuación:
a)El dinero proveniente de las ventas de contado podrá robarse al instante en que se efectúa la venta. El dinero proveniente de las ventas, que se roba, no se registra en ninguna factura de las ventas, ni tampoco en una caja registradora. Este tipo de robo puede ser difícil de descubrirse, puesto que no existen registros. Es posible que solo una parte del precio de venta se registre en la caja, robándose el resto.
Medidas de Control: Centralice las cajas y utilice cajas registradoras que permitan que el cliente se de cuenta del importe registrado. Entregue al cliente una copia de la factura o de la nota de venta, o bien el recibo que arroje la caja registradora. Utilice servicios de vigilancia policíaca.
Los métodos que a continuación se mencionan involucran manipulación de registros.
b)Se podrá robar efectivo del dinero proveniente de las ventas, o bien de los cobros de las cuentas por cobrar a clientes. La cantidad correcta de efectivo habrá de cargar a caja y acreditar a ventas o a cuentas por cobrar. Sin embargo, a la hora de sumar las columnas de cargos a caja y de créditos a ventas o a cuentas por cobrar en el diario de entradas de efectivo, se subestiman. Por lo tanto, una vez que se haya llevado a cabo la labor de pase a las cuentas del mayor general, el saldo de la cuenta de caja y bancos habrá de concordar con el saldo del estado de cuenta que envía el banco, lo que se vera una vez llevada a cabo la conciliación bancaria. Si se robasen los cheques, será necesario una falsificación de firma para poder cobrarlos.
Por ejemplo: Si se recibiera un cheque por $10,000 y fuere posible robarse $1,000, pero el asiento contable se hiciere cargando a caja por $10,000 y acreditando a ventas por $10,000, el saldo de la cuenta de bancos en los libros de la empresa seria mayor en $1,000 al saldo según el estado de cuenta bancario, después de llevada a cabo la conciliación. Sin embargo, si se sumara de menos en $1,000, tanto en la columna de cargos a bancos, como en la de créditos a ventas en el diario de entradas de efectivo, el saldo bancario según los libros y según el estado de cuenta habrían de concordar, una vez que se llevara a cabo la conciliación bancaria.
Medidas del Control Interno: Separe las funciones de quienes reciban el efectivo y de aquellos que contabilicen dichas entradas. Verifique las sumas del diario de entradas de efectivo. Compare los cargos que la empresa haga a la cuenta de bancos, con los créditos que haga el banco conforme aparezca en el estado de cuenta que envía a la empresa.
c)Es posible que en diario de entradas de efectivo, los descuentos sobre ventas que se otorguen a los clientes estén aumentados en relación con los descuentos realmente aprovechados.
Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba el efectivo y de quien lo registre. Revise los asientos del diario de entradas de efectivo en donde se cargue a la cuenta de descuento sobre ventas y coteje los descuentos contabilizados con los descuentos que se otorgan. Aparee los asientos en el diario de caja con el detalle de los depósitos conforme el estado de cuenta bancario.
d)Es posible que el efectivo recibido de un cliente se cargue a una cuenta de gastos; el efectivo se habrá de robar, pero la cuenta del cliente se acreditara correctamente.
Medidas de Control: Rastree los créditos a la cuenta de clientes con los correspondientes cargos a la contra cuenta. Una variante al caso mencionado en este inciso es el que se cancele como incobrable la cuenta de un cliente solvente y cuando se reciban los fondos que éste remita para la liquidación de su cuenta, apoderarse de dichos fondos.
e)Cuando se efectúa una venta a crédito se podrá cargar a un cliente ficticio. Los cobros que se hagan al verdadero cliente no podrán registrarse, puesto que no existe una cuenta para él en los registros. La remesa se habrá de robar. Posteriormente el saldo del cliente ficticio se carga a cuentas malas.
Medidas de control: Separe las funciones de quien reciba efectivo y de quien lo contabilice. Conforme los saldos de clientes; las solicitudes de confirmación enviadas a los clientes ficticios se habrán de regresar a quien las envío. Exija que todas las cuentas de clientes que se hayan de cancelar como incobrables sean autorizadas por un ejecutivo responsable para ello. Una variante de este método de fraude es el cargarle una cantidad menor a un cliente en los registros; cuando el cliente envíe su remesa de fondos, la diferencia entre la cantidad facturada y la cantidad previamente cargada al cliente en los libros, es robada.
f)Encubrimiento o “jineteo” del efectivo recibido, involucra el retener el efectivo recientemente recibido sin correr asiento alguno en los libros. Al momento de una entrada de efectivo subsecuente, se corre el asiento por la primera remesa, omitiéndose el registrar de la segunda.
Por ejemplo: El cliente A remite $100 para abono a su cuenta, el cajero, que a su vez hace las funciones de tenedor de libros, retiene los $100 y no corre asiento alguno. Después, el cliente B remite $160 para abono a su cuenta. Al cliente A se le acredita $100 y al cliente B se le acredita $60. El faltante continua siendo de $100, pero el faltante en el cliente A ya esta cubierto. Posteriormente el cliente C remite $120 para abono a su cuenta. Al cliente B se le acreditara $100 y el cliente C no recibe crédito alguno. El faltante total es de $120. Estas manipulaciones podrán continuar en forma indefinida.
Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba efectivo de quien contabilice esas operaciones. Compare las entradas de efectivo individuales con los créditos que se han hecho a las cuentas de los clientes. Confirme los saldos de cuentas por cobrar. Compare los depósitos bancarios con el listado detallado de las remesas de los clientes.
g)Es posible que los cheques no reclamados por concepto de dividendos y sueldos sean robados.
Medidas de Control: No permita que el cajero o el contador tengan acceso a la correspondencia, evitando que puedan abrir la que es devuelta. No regrese los cheques no reclamados al departamento de contabilidad. Exija que los empleados firmen al recibir sus cheques por concepto de nominas. En forma independiente envíe la forma W-2 a los empleados al finalizar el año calendario o bien cuando concluya la fecha de terminación del empleo.
h)Se podrá robar dinero de los fondos de caja chica u otros fondos. Esta forma de robo generalmente ira acompañada de la falsificación de las autorizaciones de los vales de caja chica (u otros), o bien el alterar la cantidad que aparezca en el vale ya aprobado o bien, el alterar las fechas en los vales utilizados en un periodo previo de reembolso del fondo de caja chica.
Medidas de Control: Los vales de caja chica ya utilizados deberán mutilarse para evitar que se vuelvan a usar; esto también es valedero para vales de otros fondos. Una persona distinta al encargado del fondo de caja chica deberá controlar los vales de caja no utilizados. Numere en forma consecutiva todos los vales. Todos los pagos que se hagan del fondo de caja chica deberán estar amparados por vales debidamente autorizados.
i)Los cheques podrán ser falsificados y cobrados. Estos cheques podrán ser destruidos una vez que el banco los haya cargado a la empresa y los devuelva (costumbre en los Estados Unidos de América). Si se destruyen y no se corrieron asientos por dichos desembolsos, los totales de créditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de efectivo deberán aumentarse; otra alternativa podrá ser el no contabilizar algunos fondos que se reciban y que se depositen en el banco.
Medidas de Control: Se deberá llevar un control numérico de los cheques. La persona que prepara los cheques, o bien, quien los firma, no deberán tener acceso a los cheques ya pagados por el banco y que los devuelve a la empresa. Se deberán sumar las columnas del diario de entradas de efectivo, así como del diario de salidas de efectivo, rastreándose los planes al libro mayor.
j) Es posible que se altere la fecha de una factura de un proveedor, que ya se haya pagado, o bien de una nota. Se habrá de formular un cheque, robarlo y cobrarlo. Si se corre un asiento contable, se duplicara un cargo a una cuenta de gastos o a un activo. Si no se corre un asiento contable, la columna de créditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de efectivo deberá sumarse de mas, de tal forma que el saldo según los libros coincida con el saldo, según el estado de cuenta bancario, una vez que se lleve a cabo la conciliación.
Medidas de Control Interno: Las personas que firmen cheques deberán compararlos contra las facturas de los proveedores y sus respectivas cuentas por pagar. Las facturas deberán ser selladas con la indicación de pagadas. La fecha de pago deberá anotarse en las facturas y en la documentación que las acompañe imposible de ser alterada. Los funcionarios encargados de firmar los cheques deberán conocer los nombres de los proveedores. Deberán examinarse los endosos extraños, tales como los endosos estampados seguidos por otros endosos, por lo general los de algún individuo. Los cheques deberán ser enviados al correo por la ultima persona que los firme y bajo su responsabilidad.
k)El traspaso de los cheques se presenta cuando un cheque girado contra un banco se deposita en un segundo banco, pero ningún asiento se corre reduciendo el saldo en efectivo en el primero. Este tipo de transacción se realiza al final de un mes y no se registra plenamente para poder cubrir un faltante en el segundo banco. Si el cheque librado a cargo del primer banco no ha sido pagado al final del mes (pasado por la cámara de compensación), el resultado habrá de ser que el saldo en la cuenta de bancos habrá de estar excedido.
Medidas de Control: Compare los depósitos bancarios según el estado de cuenta bancario con los cargos a la cuenta de bancos (en forma particular los movimientos de fin de mes). Obtenga directamente de los bancos con los cuales opere la empresa, estados de cuenta y cheques pagados, quizá una semana después de la terminación de un mes, si fuere posible (o espérese hasta que se reciba el siguiente estado de cuenta bancario) y compare los cheques pagados, devueltos por el banco, con los asientos registrados en el diario de caja. Sume las columnas del diario de salidas de efectivo y elabore una relación de los diferentes saldos bancarios.
l)Es posible que se presente una menor cantidad de descuentos sobre compras aprovechados, o bien podrán subestimarse al sumar el diario de salidas de efectivo en donde aparecen registrados tales descuentos o inclusive podrán no contabilizarse aun cuando en verdad sed hayan aprovechado (posesionándose del efectivo del descuento no contabilizado).
Medidas de Control: Compare los términos de las facturas de compras con los asientos en el diario de salidas de efectivo y con los cheques expedidos. Verifique las sumas.
m)Las nominas podrán manipularse de maneras diferentes:
1- Aumentando el importe de los sueldos realmente ganados por los empleados.
2- Aumentando las sumas de los registros sobre nominas.
3- Añadiendo nombres de empleados ficticios en los registros de nominas.
4- No dando de baja de las nominas y de los registros los nombres de empleados que ya no trabajan para la empresa.
5- Robándose los sueldos no reclamados.
6- No registrando las deducciones del total de sueldos a los empleados.
El auditor independiente y el auditor interno deberán estar alertas en todo momento para prevenir o para poner fin a las prácticas dañinas. Sin embargo, no puede existir un sistema contable alguno que no pueda ser manipulado por una persona por si sola o bien confabulada con otra persona. Tanto al auditor como al patrón les interesa mas prevenir los fraudes que encontrar la huella de uno ya acontecido.
3.12- Control Interno de las Ventas.
Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en la instalación de un sistema de contabilidad.
El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de lograr las políticas establecidas por la empresa.
Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborársele una factura. Al realizarse el pago el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para del almacén despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un conduce.
Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:
1- Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago – al contado o crédito).
2-Nota de despacho o conduce
3-Recibo de ingreso a caja.
Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los diferentes departamentos/clientes.
La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la solicitud de divisas ( por ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos.
Carta de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma extranjera para que envíe mercancías, según términos, y que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial.
Crédito de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés hasta el monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse anualmente.
Sobre el control interno de las ventas podemos decir:
1) Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente.
2) Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada.
3) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.
3.12- Control Interno de los Inventarios.
Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para la venta. Mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.
3.13.1- Métodos para llevar el Control Interno de los Inventarios
Existen varios métodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son: PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir)y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en Salir)
Método PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancías. Establece que la primera mercancía que se compra es la primera en venderse o salir.
Método UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las últimas mercancías que se comprar son las que primero se venden o salen.
Entre las medidas de control interno tenemos:
1) Hacer conteos físicos periódicamente.
2) Confrontar los inventarios físicos con los registros contables.
3) Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se eviten los robos.
4) Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas.
5) Proteger los inventarios con una póliza de seguro.
6) Hacer verificaciones al azar para comparar con los libros contables.
4- Prevención de Errores e Irregularidades
4.1- Prevención contra el Fraude.
El “fraude” se puede definir como la falsedad deliberada de hechos con la intención de engañar a alguien. Si el propósito de este engaño es la ganancia personal u ocasionar, daño a otro el fraude puede ser un acto criminal. Al analizar el papel del control interno en la prevención de actos fraudulentos es útil distinguir entre errores e “Irregularidades en los registros contables.
Los contadores utilizan el término errores para referirse a los errores no intencionales. Las irregularidades, por otra parte, se refieren a errores intencionales, que ingresan a los registros o informes contables para algún fin fraudulento. Las irregularidades se pueden sub-dividir aun mas según se trate de “Fraude de empleados” o de “Fraude de Gerencia”.
4.2- Fraude de Empleados
El fraude de empleados se refiere a actos deshonestos realizados en contra de la compañía por sus empleados. Algunos ejemplos de fraude de empleados son el robo de activos o el cobro de precio de venta mas bajos a clientes “Favorecidos” el recibo de “dinero” de los Proveedores, la sobreestimación de las horas trabajadas. El “Relleno” de cuentas de gastos y desfalco. (el desfalco es un robo de activos que se esconde mediante la falsificación de los registros contables).
4.3- Póliza de Fidelidad
Ningún sistema de control interno puede proporcionar protección absoluta contra pérdidas originadas por empleados deshonesto. Por consiguiente muchas compañías exigen que los empleados que manejan dinero en efectivo u otro activo negociables estén comprometidos mediante una “Póliza de Fidelidad” es un tipo de seguro en el cual la compañía aseguradora acepta reembolsar a un empleador hasta cierto limite una cantidad acordada por las perdidas ocasionadas por fraude o desfalco por parte de los empleados.
4.4- Fraude de Gerencia
El fraude de gerencia se refiere a una falsedad deliberada hecha por la alta gerencia de un negocio a personas externas a la organización del mismo. Frecuentemente dentro de este tipo de fraude se incluye la elaboración de estados financieros fraudulentos tendientes a desorientar a inversionistas y a acreedores.
4.5- Mal uso de los Activos de la Compañía
Otra forma de fraude de Gerencia se relaciona con la mala utilización de los activos de la compañía para el beneficio personal de la alta gerencia.
4.6- Impacto del Fraude de Gerencia
El fraude de Gerencia difiere del fraude de empleados porque la alta Gerencia es un participante dispuesto en los actos fraudulentos. Una característica del fraude de gerencia es que ésta utiliza su posición de confianza y de autoridad para pasar por alto el sistema de control interno y para enriquecerse a costa de la compañía y/o de personas externas.
MEDIOS DE FINANCIAMIENTO
Modelos de decisión
1. La gestión empresaria: vamos a entender por gestión empresaria la que fue llevada a cabo por parte de quienes tienen autoridad formal para dirigir cualquier ente de carácter colectivo es decir dónde deben accionar personas con el objeto de lograr una meta propia de dicho ente.
la dirigencia empresaria, la que define y debe decidir sobre los temas trascendentales, que afectan al 20 corrupto, con glosó la estructura empresaria, la forma de proceder, la contratación de recursos humanos, la obtención de bienes materiales, el acceso a las fuentes de financiamiento adecuadas, los procesos industriales y administrativos a emplear y el análisis del mercado, la competencia, los factores del contexto presente previsibles del futuro que gana a inducir las decisiones a tomar.
El hombre que estamos analizando, debe tomar decisiones cuyo desarrollo y efectos se darán en el futuro; y basándose en experiencias pasadas. Debe asumir el riesgo no asegurable de los negocios o sea el riesgo de equivocar el rumbo.
Pero existen herramientas que si bien asegura predecir el futuro, permiten acotar márgenes de posibilidad de ocurrencia de los hechos, conocer modelos y formas de proceder al de determinadas circunstancias y tomar decisiones racionales que, siempre, será mejor que las intuitivas, la que se tomaron en base a un criterio racional, que puede ser transmitido a terceros y técnicas de predicción que puede transmitirse, es decir que si se equivocan sabe el por qué; frente a un intuitivo que no sabe bien si quiera porque acertó y aun cuando lo supiera, voló trasmite terceros, cortando la propia vida del ente que se basa en sus decisiones.
Herramientas de gestión empresaria: vamos a dar una serie herramientas propias de la gestión empresaria que sirve para apoyar la toma de decisiones y, posteriormente, analizar el efecto sobre la empresa y su pertinencia o no al logro del objetivo.
La primera herramientas que vamos a analizar es la teoría de los sistemas que nos va a ayudar a ubicarnos en el contexto en que se toma las decisiones empresaria; luego veremos una serie de modelos de precisión que se puede emplear, adaptándolo a cada realidad; debemos el análisis de situaciones por medio de índices y coeficientes; las técnicas de conducción del personal por el conocimiento de las relaciones humanas alzas que influye en en el comportamiento de las personas; las estrategias de comercialización orientadas a las decisiones sobre producto, precio, comunicación y canales de distribución; los sistemas informativos de nivel gerencial para el control superior y algunas orientaciones sobre estilos de administración, en especial la administración por objetivos señalando en cuanto sea abstinente, las nuevas escuelas o modalidades, cuando el control de calidad total, de nuestros días.
2. La decisión: podemos definir la decisión como la ocupación por la alternativa que mejor cubre el objetivo desafiado, si nos referimos a una decisión racional y meditada.
Proceso decisorio la decisión, tomada en este nivel de significación racional, si un proceso que se pararemos en cuatro etapas:
1. El planteó el problema, que es el momento en que definimos cuales el y conveniente, para lograr el objetivo que decíamos superar. El espacio incluye un claro conocimiento de ese objetivo, de otra forma estaremos definiendo mal el problema, como sería si un competidor oponente obtiene un premio deseado y estamos pensando en que ha sido bajo cohecho, sin pensar en la posibilidad de ser superior a lo nuestro; en este caso la próxima vez ofreceremos un soborno e iremos a la cárcel; si, en cambio partimos de la base que el problema pudo ser nuestra deficiente o menos eficiente preparación y nos concentramos en este aspecto seguramente nos irá mejor en el segundo intento.
2. La búsqueda de alternativas, que es la etapa en la cual verificamos de cuantas formas podemos superar el problema bien planteado antes. En el caso propuesto sería mejorar solos nuestra preparación, buscar quién nos oriente, adquirir elementos más modernos y completos para llegar al punto desafiado. Así como definir mal el problema los desvío del camino recto, incluido el creativas de de bajo rendimiento, o cerrar la entrada de alternativas en un momento, no se acarrea el riesgo de perder el tiempo en alternativas que no satisfacen al objetivo y dejar afuera alternativas mejores que las propuestas.
3. El vuelco a un modelo predictivo, que es la etapa en la que establecemos los valores a asignar al resultado que cada alternativa a Río de. En el ejemplo anterior esa escala puede estar por el costo, o por la seguridad que cada una nos da o por una combinación de ambos aspectos, estableciendo, por ejemplo un costo máximo y un porcentaje de seguridad del resultado final mínimo. En el caso podemos decir que la alternativa de nuevos aparatos cuya tecnología aseguran el éxito serían las más costosas, la preparación propia la menos costosa que nos aseguraría el resultado exitoso.
4. La toma de decisión que es el paso final y consiste en uno de dos caminos.
a) si hemos cumplido bien los pasos anteriores, el modelo abra discriminado entre las alternativas indicando claramente cual tiene un contagia más aproximado a los efectivo, o
b) si el modelo no discrimina porque dos o más alternativas dar un resultado igual o muy parecido (tal que no me permita decir que, en realidad son diferentes), debo tomar la decisión en base a distintos criterios a los empleados (porque con ellos el llegado a una indefinición).
Los modelos de decisión: un modelo es una representación simplificada de la realidad que emplea para facilitar la toma de decisiones, procurando disipar las incertidumbres sobre el futuro que es el ingrediente más inquietante en la tarea decididor. siguiente información conoce comportamiento pasado, no puede precisar con exactitud qué va a suceder en el futuro, tiempo en el que lo que decida, va a generar consecuencias en la empresa.
Ventajas: las ventajas de un sistema de visiones utilizando modelos y es que no sólo la planificación se ve favorecida se nota de en el control posterior y concomitante de lo real frente a los presupuestado.
El propio proceso de aprendizaje permite corregir errores y replantear los mismos modelos y esa característica hace que el conocimiento sea a una tribu a partir de donde se dejó la última vez.
La explicación del modelo y sus fundamentos permite mejorar la coordinación de esfuerzos por el logro del objetivo, al poder ser exhibido y discutido a los demás interesados participantes.
Limitaciones: sin embargo existen limitaciones que es necesario conocer:
a) no se trata de una representación de la realidad y no de la realidad misma, de manera que lo que se logra, a pesar de su apariencia, pues una cosa tan sino aproximadas, de manera que con cuando la diferencia entre dos alternativas resulta no significativa, por más que una parezca con mejor médicamente podemos concluir y debemos considerar ambas equivalentes, o dicho en otros términos, el modelo no ha discriminado entre ambas, pueda subjetivo. Debe existir un margen de significa actividad para poder decir que se trata de opciones diferenciadas.
b) como no se pueden incluir todas las alternativas posibles, se corre el riesgo de haber incluido algunas no relevantes y desechado otras de mayor relevancia.
c) se pueden tomar relaciones entre la variables de los modelos que no sean las apropiadas, o tomar parámetros que sean variables o viceversa.
El enfoque de la teoría del acuerdo: para tomar acuerdos en forma razonable y aceptamos alguna especie de denegación. En cuanto sea posible nuestra teoría del acuerdo habrá de basarse en números y luego a la. Incluso en los casos en que y como consecuencia natural de un proceso, parece que se puede contar con los números tampoco pueda darse por cierto que los mismos a los correctos que. Por lo tanto, tenemos que investigar con todo detalle los medios al nuestra disposición que nos sirve para medir el grado en que se han logrado los objetivos.
Establecimiento de una medida de compensación. En nuestro un planteamiento de los problemas de acuerdos hemos sugerido que quien toma el acuerdo o decisión cuenta con varias estrategias asequibles no, que tienen uno o más objetivos que intenta alcanzar, y que además, se producirá un estado natural y, junto con la estrategia que escogió, determinarán el grado que realmente habrá de alcanzar en su objetivo. Lo que necesitamos es una medida para esta utilidad, medida a la que, muy apropiadamente, y llamamos a ver tilda de compensación.
La idea de utilidad y de una medida para la misma, tal como lo hemos mencionado antes, en algo de lo que se han ocupado durante largo tiempo todos los economistas. Embargo, el interés por medir utilidad, que ha sido resultado de la aplicación de la teoría del acuerdo, ha llevado al nuevos enfoques del problema.
El primer punto de importancia en que la utilidad se define al base de términos subjetivos. Es utilidad para determinado individuo por determinada organización y no utilidad a base de términos generales y abstractos. Esto tiene como resultado inmediato ciertos problemas referentes a la comparación de la utilidad para individuos distintos. Lo hay manera de comparar las utilidades de individuos distintos.
El segundo punto, la esencia de la cuestión, es que hasta cuando los como objetivos parecen tener una medida natural (por ejemplo, la ganancia), y no por ello se infiere que la medida evidente tenga que ser una medida de la utilidad para quien toma el acuerdo. En otras palabras cuando la posición final resulte para quien toma el acuerdo se mide a base de los muros del objetivo, pueda ver una medida de utilidad completamente distinta de la que implicaría la medio natural.
Estrategia y estados naturales: las retrate en las que basa en lo recursos que quiebran bajo el control de quien toma los acuerdos. La estrategia que escoja constituida su acuerdo respecto a lo que hará con los recursos que tienen bajo su control. El empleo la palabra "recursos" es justificable puesto que en algunas estrategias asequible los negocios siempre se compone de alguna especie de disposición de recursos. El tiempo y esfuerzo del propio funcionario ejecutivo puede quedar también incluidos. Todos los talentos capacidades y experiencia son recursos de la organización.
Puede parecer que para todos los problemas realista de acuerdos al Lumpur limitado estrategias posible la verdad es que hay a menudo gran cantidad pero hay también diversos factores que sirven para limitar el número de estrategia que se consideraría verdadera posibilidades en un problema dado de acuerdos. Diremos que se considerará inaceptable toda estrategia que viole cualquier ley de hay toda una larga de estrategias prohibida hablarle en el que se refiere a las colisiones entre competidores.
En realidad, aunque no hubiese restricciones contra las malas prácticas, cualquier compañía que tuviera puesto el ojo en objetivo de relaciones públicas titubear ni la antes de recurrir a ellas. Esto indica que existe una restricción todavía más fundamental para las estrategias la ley especial, naturalmente reflejo de las mismas. La mayor parte de la compañía procura limitar sus estrategias a las que está en concordes con las prácticas socialmente aceptadas en aquel momento y lugar. En tal restricciones auto impuestas se conocen con el nombre de política. La política se aplica aquellas situaciones no previstas por la ley, a parte de la política primordial de no violar a que ya. La política releva al funcionario ejecutivo de la necesidad de tener que examinar un gran número de posibilidades con lo que le ahorra tiempo para que pueda dedicarlo a las estrategias que haya que explorar.
Las estrategias que pueden eliminarse en grupos mejor que por unidades son estrategias generalizada. Existe cierto número de sistemas para generalizar las estrategias, de manera que se las puede aceptar o rechazar por clase. Nuestro propósito de demostrar que la ley, las costumbres sociales y la política proporciona en la misma clase de discriminación. Por regla general, las estrategias eliminadas mediante estos principios son las que producirán conflictos graves destrozos objetivos de la organización y los objetivos de importancia para la sociedad. Este tipo de conflicto tal que la organización no quiere verse colocadas en las que son de tener que escoger entre sus propios objetivos y los de la sociedad. Puesto que la situación de tener que elegir el comprometedora los principios están arraigados aquí en toma acuerdos. Nunca llega ni tan siquiera a tomarlas en consideración a.
Hay otras esferas de la que quien toma curdos actúa de la misma forma, pero no siempre con resultados deseables. En verdad que logró eliminar un gran número de posibilidades, pero de entre las mismas hay soluciones óptima que posee un pone de ninguna manera a las metas sociales, legales, o de política. Esta restricción adicional de las posibilidades de estrategia se manifiesta de dos maneras: 1), aceptación pensada de los contendientes y costumbre determinada industria, y 2) la del gana personal a tomar en cuenta determinadas clases de cambios.
El hecho de que nunca se torna en cuenta muchas estrategia debido a y sucesores psicológicos no constituye, al modo de ver de nadie ninguna ventaja. La dirección una empresa que durante toda su existencia ha estado situada en una región determinada puede sentir profunda antipatía por la sana estrategia de purgar la compañía a un nuevo emplazamiento en el que se cuente con costo más bajos de mano de obra porque, así como con otra ventaja de importancia vital. Lo disuasoria psicológicos por el reconocimiento de estrategias posibles reduce en el problema de acuerdos, pero muchas veces la economía se obtiene, incluso multiplicada, a costa de rebajar simultáneamente el grado de revitalización del objetivo.
Con respecto a las costumbres de cada ramo, muchas son ciertamente beneficiosas. Pero muchas otras sirven de restricción al número de estrategias posibles, grosor ni beneficiosas vivendi era respecto al grado de realización. El tomarlas en cuenta lo añadiera nada la suma total de estrategias posibles y si reducirá mucho el tiempo el funcionario ejecutivo. Por lo tanto, la inclusión de estrategias de sus sagas con elevadas compensaciones quedará reservada para un acto creador por parte de quien tomará acuerdo.
Se está o naturales y de muchas características comunes con las estrategias de. Aquí también quisiéramos estar en posibilidad de descubrir y reconoce tantos abono trole, tuviera pubs. Pero toser, al enfrentarnos con un no abrumador de ellos quisiéramos saber cómo clasificar los de manera que no tuviésemos que está ardiendo cada detalle de cada una de sus formas posibles. El descubrimiento de estaba naturales difícilmente viene limitado por ley, las costumbres sociales una política. Ni tampoco los afectados las costumbres mercantiles. Por otra parte, los difusores psicológicos desempeñan cierto papel el descubrimiento de los los estaba naturales pertinentes exige una exploración sistemática, la total utilización de la experiencia, y, si se tiene suerte, algo de visión creadora.
Las estrategias competidoras constituye en una clase especial dictado naturales. Ahora bien, está perfectamente claro que no hemos de poder imaginar más posibilidades estrategias para nuestro enemigo que la que podemos imaginar para nosotros mismos. Si no va Lugo, no siempre es este el caso. Alguna vez se competidores en una situación distinta a la nuestra respecto magnitud, parte conquistado en el mercado, líneas de productos, etc. muchas veces carecemos de información suficiente acerca de competidor y esto perjudica en la manera nuestros esfuerzos para predecir sus posibles formas de comportarse. Lo único que sabemos es que su comportamiento no lo habrá dictado el azar.
Análisis de la matriz de compensaciones.
Una matriz vez, sencillamente, un alineamiento de cifras en dos dimensiones; en hileras y en columna. La representación en forma de matriz de los problemas de acuerdos resultan muy conveniente debido a que podemos disponer que las hileras sean las estrategias asequibles (una hilera para cada estrategias) y las columnas serán lo estado naturales, inclusive la estrategias competidoras (una columna para cada estado natural).
La matriz de compensaciones se limita a proporcionar un medio de presentar fácilmente la información pertinente.
Certidumbre, riesgos e incertidumbre
la toma de un acuerdo en estado de certidumbre ocurre cuando tenemos un problema de acuerdo en el que con toda certidumbre sabemos cuál será el estado natural que habrá de ocurrir. Esto quiere decir que nuestra matriz de compensaciones no tendrá más que una sola columna. Bastará con leer la columna de arriba abajo para encontrar cual es la compensación más elevada, y esta constituida la estrategia o tipo. La dificultad está en que pueda haber un número tan enorme de hilera que fue absolutamente imposible enumerarlas que un problema tan modesto pueda producir tanto cegueras en su más triste compensaciones puede ser algo sorprendente pero sirve para mostrar que tomar acuerdos a certidumbre total puede constituir un verdadero problema. Por lo contrario, existe un gran número 3 de tal clase de problemas de acuerdo de negocios que quedan dentro la categoría de la toma de acuerdos en estado certidumbre.
La segunda clase de problemas de acuerdo cerda cuando existe cierto número de estado naturales cuyas probabilidades de que se produzca son conocidas por quien tomara por: esta clase de acuerdos o decisiones se llama: tomar acuerdos en estado de riesgo. Lo más típico los problemas de negocios que es que, si se conoce la distinta proveería de de los estragos naturales, tal conocimiento se deba a haber determinado la frecuencia con que se dieron en el pasado.
La tercera clase de problemas de acuerdo a ustedes tomar acuerdos en estado de incertidumbre ,en el que se ignoran las probabilidades de que se produzca los diversos estaba naturales. Estos problemas surgen siempre que no existen avances de experiencia anterior que permita calcular las probabilidades de que ocurra los Estados naturales pertinente.
LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posibilidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada.
6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables.
En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores.
Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.
Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.
Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración.
6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención.
Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir,
¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad?
 (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y
¿Cuánto desea,que se interesen?
(El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)
7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada.
La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas.
8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente: El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.
COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos tenemos: Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
COSTOS VARIABLES.
Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.
COSTOS TOTALES.
Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables.
 COSTO DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa.
Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:
"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).
Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.
Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.
Gráficamente, esto sería así:
Ejemplo:
Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad
Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=
Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad
Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación gráfica es la siguiente:


CASO: CONTABILIDAD GERENCIAL

Gererencia Estratégica

CONTABILIDAD GENERAL I 

Estado de Resultados 

LINEA GERENCIAL ÁMBITO



RESUMEN LIBROS


CONTABILIDAD GENERAL




ASIENTOS CONTABLES



INTRODUCCION A LA CONTABILIDAD






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